“Je suis débordé”

C’est une phrase que j’entends souvent chez les managers. Et presque aussitôt après : “Je dois mieux m’organiser.

Mon agenda. Mes priorités. Ma méthode. Les outils.

Oui ça peut aider.

Sauf que, très régulièrement, le problème n’est pas là.

Un manager me disait récemment :

“Je suis débordé parce que je dois repasser sur le travail de mon équipe”

A ma question “Qu’est-ce qui fait que tu dois repasser ?”, il répond :

“Parce que ce n’est pas fait comme je veux. Donc je revérifie leur travail et ça me prend un temps fou”

Je vous passe le reste de l’échange car l’essentiel est posé là. Quand un manager dit qu’il manque de temps, ce n’est pas qu’un problème d’organisation. C’est souvent un sujet de délégation, de contrôle et de confiance.

Manager et manquer de temps : le symptôme le plus visible

Quand on est manager, manquer de temps peut devenir une norme.

On court après l’opérationnel.

On enchaîne les sollicitations.

On gère l’imprévu.

On fait avancer.

Et, dans ce contexte, l’explication la plus confortable est : “Je suis mal organisé”

Parce que si c’est un problème d’organisation, la solution est simple :

• une nouvelle méthode,
• une meilleure to-do,
• une matrice de priorisation,
• un outil plus performant.

Tout cela peut aider.

Mais si, malgré les outils, vous continuez à manquer de temps en tant que manager, alors il est probable que l’organisation ne soit pas le sujet principal.

“Je dois repasser derrière mon équipe” : ce que ça dit vraiment

Repasser derrière l’équipe n’est pas un détail. C’est un signal fort.

En coaching, quand j’entends cette phrase, je regarde généralement trois zones.

1) La clarté (souvent sous-estimée)

Parfois, le problème n’est pas le niveau de l’équipe. C’est le flou qu’on installe en tant que manager.

• Qu’est-ce que j’attends exactement de l’équipe ?
• À quoi ressemble un livrable fini ?
• Quels sont les critères de qualité ?
• Qu’est-ce qui est non négociable ?

Quand rien n’est clair, le manager finit par récupérer la charge. Et forcément, ça explose le temps.

2) Le contrôle (souvent bien intentionné)

Beaucoup de managers contrôlent parce qu’ils veulent que ça se passe bien.

Le contrôle n’est pas forcément une mauvaise intention.

Mais quand il devient systématique, il produit un cercle vicieux :

• vous vérifiez beaucoup,
• votre équipe attend votre validation,
• l’autonomie baisse,
• vous vérifiez encore plus,
• vous manquez encore plus de temps.

3) La confiance (en l’équipe, et en soi)

Et souvent, derrière le contrôle, il y a un sujet plus profond :

• Est-ce que je fais confiance à mon équipe pour réussir sans moi ?
• Est-ce que je fais confiance au fait que c’est suffisamment bien ?
• Est-ce que je fais confiance à ma capacité à gérer un écart, une erreur, un retour client ?

Manquer de temps, pour un manager, peut être le symptôme d’un besoin de maîtrise.

Et ce besoin, lui, est rarement un simple problème d’organisation.

Les signes que ce n’est pas un problème d’organisation (mais de délégation)

Voici quelques signaux concrets. Si vous vous reconnaissez, il y a de grandes chances que votre manque de temps soit lié à la délégation plutôt qu’à l’agenda.

• Vous relisez presque tout, même quand ce n’est pas critique
• Vous corrigez au lieu de faire un retour et laisser l’autre reprendre
• Vous déléguez l’exécution, mais vous gardez toute la responsabilité mentale
• Vous intervenez souvent trop tard, à la toute fin
• Vous avez du mal à accepter qu’un travail puisse être “différent” tout en restant “bon”
• Vous entendez souvent : “Je te l’envoie pour validation”
• Votre équipe vous sollicite pour des décisions qu’elle pourrait prendre

Dans ces cas-là, une meilleure organisation ne suffira pas.

Il sera nécessaire de travailler le fond : la clarté + le cadre + la posture.

Ce qui se cache souvent derrière le contrôle : peurs et croyances

Sous le “je veux que ce soit bien fait”, on trouve fréquemment une peur ou une croyance.

Peur de l’échec (ou des conséquences)

“Si ce n’est pas parfait, ça va se voir”

“Si ça rate, c’est moi qu’on viendra chercher”

Peur d’être jugé

“Si le travail de mon équipe n’est pas bon, on va penser que je ne pilote pas”

“On va remettre en question ma légitimité”

Besoin de garder la main

Dans certains environnements, contrôler donne une sensation de sécurité.

Croyance classique

“Si je veux que ce soit bien fait, je dois le faire moi-même”

Le problème, c’est que cette croyance coûte très cher.

Elle coûte :

• votre temps,
• votre énergie,
• votre disponibilité,
• et la progression de votre équipe.

Comment récupérer du temps sans baisser le niveau (plan d’action) ?

L’enjeu n’est donc pas de lâcher prise au sens vague.

L’enjeu, c’est de passer d’un contrôle permanent à un pilotage clair.

Voici un plan d’action concret.

1) Définir “fini” (et l’écrire)

Pour ne pas repasser derrière quelqu’un, il faut que l’autre sache exactement ce qui est attendu.

Avant de déléguer, clarifiez :

• le livrable final (format, contenu),
• les critères de qualité,
• la deadline,
• les points de vigilance,
• les exemples (si possible).

Un standard écrit évite 80% des “ce n’est pas fait comme je veux”.

2) Séparer “standard” et “préférence”

Une question simple :

“Est-ce que c’est faux ou est-ce que c’est juste différent de ma manière de faire ?”

Tout n’a pas besoin d’être fait comme vous faites.

Tout doit être fait au niveau attendu.

Quand vous confondez standard et préférence, vous multipliez les retours et vous reprenez la main. Et vous perdez du temps.

3) Mettre des points d’étape (plutôt qu’une relecture finale)

Repasser à la fin est le pire scénario.

Testez plutôt :

• un point rapide au démarrage (alignement),
• un point à mi-parcours (ajustement),
• un point juste avant livraison (validation des éléments critiques).

Vous contrôlez moins longtemps, mais mieux.

4) Donner un feedback qui fait grandir (et capitaliser)

Si vous corrigez sans expliquer, vous corrigerez toujours.

Quand vous faites un retour :

• expliquez le “pourquoi”,
• donnez un exemple,
• faites formaliser une règle,
• et gardez une trace (checklist, doc, modèle).

Votre objectif : ne pas faire deux fois la même correction, et donc autonomiser votre équipe.

5) Travailler la posture (le cœur de la transformation)

C’est souvent là que ça se joue.

Parce que, oui : reprendre le contrôle est rassurant.

Mais une transformation durable demande parfois d’accepter l’inconfort de :

• laisser faire,
• laisser apprendre,
• laisser une marge d’erreur,
• et construire la confiance dans la durée.

En conclusion : si vous manquez de temps, regardez au bon endroit

Être manager et manquer de temps n’est pas toujours un problème d’organisation. Souvent, c’est un problème de délégation, de clarté, et parfois de confiance.

La bonne nouvelle, c’est que ça se travaille.

Pas en ajoutant un outil.

Mais en posant un cadre plus clair, en pilotant mieux, et en sortant petit à petit du réflexe de repasser derrière.

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